Schwierige Gespräche führen: Wie du Kritik und Konflikte angehen kannst

Du weißt, dass du etwas ansprechen solltest. Eine Absprache, die nicht eingehalten wurde. Ein Ton, der dich stört. Ein Konflikt, der schon länger schwelt. Und trotzdem schiebst du das Gespräch vor dir her.

Warum wir Konflikte im Team nicht ansprechen

Schwierige Gespräche zu führen, fällt den meisten von uns schwer. Wir wollen niemanden verletzen, keinen Streit auslösen und die Stimmung nicht kaputt machen. Und eigentlich gibt es gerade auch genug andere Baustellen.

Dahinter steckt oft ein Muster: In vielen Teams wird Harmonie höher bewertet als Klarheit.

Doch je länger wir schweigen, desto eher füllen wir die Lücke mit eigenen Annahmen. Aus einer kleinen Irritation kann eine Geschichte im Kopf entstehen, die mit der Realität vielleicht gar nichts mehr zu tun hat.

Schweigen macht es nicht besser. Erst wenn wir etwas ansprechen, haben wir die Chance, es zum Positiven zu verändern.

Wie das gelingen kann, schauen wir uns auf drei Ebenen an: ICH, WIR und ALLE. Denk beim Lesen am besten an ein konkretes Gespräch. Eines, das gerade ansteht, oder eines, das dir noch nachgeht.

ICH: Was dein Ärger dir sagen will

Bevor wir uns anschauen, wie wir solche Gespräche führen, lohnt sich ein Blick auf uns selbst.

Gefühle sind Hinweise. Ob Ärger, Enttäuschung, Unsicherheit oder Sorge: Unsere Gefühle sind nicht falsch. Sie zeigen uns, dass etwas zu kurz gekommen ist, das uns wichtig ist. Dahinter steht ein Bedürfnis. Ärgert es dich, dass eine Zusage zum dritten Mal nicht eingehalten wird, steckt dahinter vielleicht dein Bedürfnis nach Verlässlichkeit. Wer seine Bedürfnisse kennt, kann klarer sagen, was er sich wünscht: Was brauche ich, damit es in Zukunft besser funktioniert?

Gefühle sind der Schlüssel zu unseren Bedürfnissen.

Die Haltung entscheidet. Mit welcher Absicht wir in ein Gespräch gehen, prägt, wie offen wir für die andere Sicht sind. Im Alltag gelingt uns diese Offenheit oft ganz selbstverständlich. Die Forschenden um den Psychologen Matthew Fisher beschreiben dazu ein einfaches Beispiel: Zwei Freunde besprechen, wo sie zu Abend essen sollen. „Lass uns das neue indische Restaurant ausprobieren. Ich war schon Monate nicht mehr indisch essen.“ „Der Inder hat aber schlechte Kritiken bekommen. Wollen wir lieber Pizza essen gehen?“ „Das wusste ich noch gar nicht. Okay, dann Pizza.“ Beide haben eine Meinung, hören einander zu und einigen sich. Diese Haltung nennen sie „argumentieren, um zu verstehen“. Das Gegenstück: „argumentieren, um zu gewinnen“.

Wie unterschiedlich beide wirken, haben sie in einer Studie untersucht. Erwachsene mit gegensätzlichen Standpunkten zu politischen Streitfragen diskutierten online miteinander. Die eine Hälfte sollte argumentieren, um zu gewinnen, also das Gegenüber übertreffen. Die andere Hälfte sollte argumentieren, um zu verstehen, also möglichst viel vom Gegenüber lernen.

Nach nur 15 Minuten zeigte sich ein deutlicher Unterschied. Wer gewinnen sollte, war danach eher überzeugt, dass es nur eine richtige Antwort gibt. Wer verstehen sollte, hielt eher auch andere Sichtweisen für berechtigt. Es kam also darauf an, zu welchem Zweck das Gespräch geführt wurde.

Die Studie hat Diskussionen über politische Fragen untersucht, keine Gespräche im Team. Es liegt aber nahe, dass die Absicht auch in Kritik- und Konfliktgesprächen einen Unterschied macht: Wer hineingeht, um zu gewinnen, läuft Gefahr, sich der eigenen Sicht immer sicherer zu werden und die andere aus dem Blick zu verlieren. Wer hineingeht, um zu verstehen, schafft einen Raum, in dem sich zwei Sichtweisen annähern können. Und verstehen heißt nicht zustimmen. Ich kann deine Sicht verstehen und trotzdem bei mir bleiben, bei meinen Gefühlen, Bedürfnissen und Wünschen.

WIR: Eine Struktur für das Konfliktgespräch

Wenn ich weiß, was in mir los ist, kann ich gut ins Gespräch gehen. Dabei hilft eine einfache Struktur in vier Schritten, angelehnt an die Gewaltfreie Kommunikation (GfK) nach Marshall Rosenberg. Sie ist keine Checkliste, die du Punkt für Punkt abarbeiten musst, sondern soll dir als grobe Orientierung dienen.

• Sehen. Beschreibe, was passiert ist, so wie eine Kamera es aufnehmen würde. Ohne Deutung, ohne Verallgemeinerung. Statt „Du reagierst nie auf meine Mails“ lieber: „Auf meine Mails von Montag und Mittwoch habe ich noch keine Antwort.“ Wörter wie immer, nie und ständig sind fast immer schon Bewertung.
• Wirken. Bring in Worte, was du auf der ICH-Ebene über dich herausgefunden hast. Zum Beispiel: „Das hat mich verunsichert, weil mir Verlässlichkeit in unserer Zusammenarbeit wichtig ist.“
• Verstehen. Stell eine echte Frage: „Wie siehst du das?“ Und hör zu. Schnelle Ratschläge oder ein beschwichtigendes „Ist ja nicht so schlimm“ beenden das Thema, bevor es besprochen ist.
• Vereinbaren. Was brauchen wir voneinander? Wer macht was bis wann, und wann schauen wir wieder drauf? Zum Beispiel: „Was hältst du davon, wenn du mir kurz Bescheid gibst, falls du es einmal nicht innerhalb von zwei Tagen schaffst? Und in zwei Wochen schauen wir gemeinsam, ob es so funktioniert.“

Ein gutes Gespräch endet nicht nur mit Verständnis, sondern mit einem gemeinsamen nächsten Schritt.

Und wenn es heiß wird? Manchmal klappt das alles nicht. Manchmal ist man einfach wütend, und das ist in Ordnung. Hilfreich ist dann die Unterscheidung zwischen heißer und kalter Phase. In der heißen Phase übernimmt die Emotion. Wir reagieren impulsiv, sachlich denken ist kaum möglich. Gute Gespräche gelingen eher in der kalten Phase, wenn die Emotion abgeklungen ist.

Dann hilft es, die Situation zu benennen: „Ich merke, das Gespräch wird gerade sehr emotional. Lass uns hier unterbrechen und einen neuen Termin finden.“ Es ist in Ordnung, aus so einer Situation herauszugehen. Wichtig ist nur, das Thema nicht fallen zu lassen.

ALLE: Kultur im Team

Jedes einzelne Gespräch zählt. Ob solche Gespräche leichtfallen, hängt aber auch davon ab, was im Team gelebt wird.

Wenn Klarheit nur vom Mut Einzelner abhängt, ist sie fragil.

Wie in einem Team gestritten wird, prägt, wie offen alle füreinander sind. Damit Klarheit selbstverständlich wird, ist es hilfreich, sich drei Themen genauer anzuschauen:

• Gemeinsame Werte. Zum Beispiel, dass Klarheit als Wertschätzung gilt und nicht als Angriff. Wer etwas anspricht, nimmt die Zusammenarbeit ernst.
• Strukturen, die es leichter machen. Denn Struktur macht Kultur. Ein fester Rückblick im Team mit der Frage „Was läuft zwischen uns gerade rund und was nicht?“ sorgt zum Beispiel dafür, dass niemand auf den richtigen Moment warten muss.
• Psychologische Sicherheit. Die Überzeugung, dass man im Team zwischenmenschliche Risiken eingehen kann, etwa Fehler, Kritik oder Konflikte anzusprechen, ohne negative Folgen befürchten zu müssen. Führungskräfte können hier als Vorbild vorangehen, indem sie selbst Fehler zugeben und Kritik zulassen. Und sie profitieren auch selbst davon, weil sie erfahren, was sonst ungesagt bliebe. Ein Geschäftsführer aus einem Unternehmen, das wir begleiten, beschreibt genau das so: „Die Erlaubnis, Fehler zu machen, und eine gelebte Feedbackkultur helfen mir zu sehen, wo ich stehe.“

Widerspruch kommt allerdings selten von allein, selbst wenn Führungskräfte ihn sich ausdrücklich wünschen. Derselbe Geschäftsführer sagt: „Hilfreich wäre, wenn mich die Kollegen inhaltlich herausfordern. Nicht schwarzweiß und nicht erst, wenn eine Eskalation nötig ist.“

Als Führungskraft lohnt es sich deshalb, selbst aktiv um Feedback zu bitten: „Was sollte ich in meiner Führung anders machen?“ Wer diese Frage stellt und die Antwort ohne Rechtfertigung annimmt, zeigt dem Team mehr als jede Regel.

Dein nächstes schwieriges Gespräch

• ICH: Gefühle zeigen, was ich brauche. Haltung entscheidet, wie offen ich bin.
• WIR: Sehen, Wirken, Verstehen, Vereinbaren. Und wenn es zu heiß wird: unterbrechen, aber nicht fallen lassen.
• ALLE: Klarheit braucht Struktur und Kultur, nicht nur Mut.

Du musst keine perfekten Formulierungen finden. Der erste Schritt ist, nicht länger zu schweigen, sondern das Thema aktiv anzugehen.

Lass uns gemeinsam draufschauen. Ob es um ein Gespräch geht, das du schon länger vor dir herschiebst, oder um die Gesprächskultur in deinem Team: Sprich gerne mit uns. Wir teilen unsere Erfahrung, ganz unverbindlich, und schauen gemeinsam, wo ein guter erster Schritt liegen könnte: Gespräch vereinbaren

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Quelle

• Fisher, M., Keil, F. C., Knobe, J., Strickland, B. (2018): Hochkonjunktur für Rechthaber. Gehirn&Geist 09/2018, S. 38 bis 41. Online bei Spektrum